中国科技政策体系科技馆都有哪些东西
自从第三次科技以来，企业一直在为组织架构思索“最好形态”
自从第三次科技以来，企业一直在为组织架构思索“最好形态”。愿望是美好的，但是现实比较残酷。我们看了大量的组织形态演变，都很难有“最好形态”，而应该是“敏捷灵活”，视具体情况而定的“权变理论”。
组织结构随着组织规模的扩大以及对业务精细化要求越来越高而演变。企业在创业阶段，活下来，求发展是主题，规模不大，需要快速对市场反应，一般都是创始人做决策，下属执行好就可以，多数采用职能制。随着企业发展到一定的规模，产品、商业模式都比较成熟，这个阶段企业的诉求是快速规模化，多半会采用事业部制，把权力授下去，充分激发一线的活力，但是可能会造成“诸侯割据”，内部抢夺资源，公司步调不一致。再往前发展到一定阶段，企业往往会采用矩阵式组织形态，用垂直条线去管控，做抓手，避免失控。但是矩阵式组织架构又会导致责任不清，职责不明，互相推诿，执行力不够科技馆都有哪些东西。
科层制强调高度专业化和例行的日常运营活动、组织极其正式的沟通、大型运营单元、以职能为基础的团队任务、相对集权的决策过程，以及在直线层与职能层之间存在明确分工的行踪管理机构。传统的科层制组织在VUCA时代下，弊端凸显。
市场的竞争瞬息万变，产品推出速度也在加快，一线的业务部门能够及时了解到相关信息，但是要快速形成应对的解决方案，在科层制组织形态中，还是面临很大的挑战中国科技政策体系。新的解决方案的执行，需要内部多个部门的协同配合，这其中难免会有利益冲突中国科技政策体系，最后PK下来，就是一个妥协的产物，先不说解决方案的合理有效性，还得经过内部各级审批，耗时非常漫长，很多时候等着内部流程走完，市场可能又发生新的变化，方案还没落地，就已经失效。
从横向关系上来看，科层制组织最大的问题是“部门墙”，大多数企业都能明显感受到，一旦跳出部门，涉及到跨部门的协同都比较困难，这本身是组织架构设定以及部门功能定位造成的，而不是员工的协同意识。在科层制下的分工，基本上都是针对部门功能下的岗位应该做些什么，而没有强调在横向链条上，应该做些什么，看视企业都有岗位说明书，都有分工，但是其实，分工没有明晰，还有很多“灰色”空间。
企业持续发展离不开创新科技馆都有哪些东西。1983年中国科技政策体系，惠普首次进入《财富》杂志选出的 美国上市公司前100位，而到了2013年，那100家公司里仅剩21家公司仍在 榜单上，其余的或者被收购，或者跌出榜单，甚至破产，然而惠普依旧在成长。这其中，不同寻常的自下而上的创新过程始终是惠普持续成长的重要因素。
在担任企业顾问过程中，经常会发现，企业经营者总是在各种大大小小的会议上号召员工要创新，也对其投入资源，但是往往收效甚微，这是为何？我们不难得知，在这个过程中，肯定有员工是积极响应的，也提出了很多创新的建议，想法，但是这些创新建议需要更多的资源投入才能去实现，这其中包括财力、物力以及人力，财力、物力可能还好解决，如果得到决策层的支持。但是，人力是一个比较难解决的，其一，每个部门都有自己的专属KPI，希望把更多的资源与精力聚焦在KPI实现上，如果出来一个创新建议，不能对部门KPI产生直接的正面影响，可能在方案建议阶段就被管理干部否了，就算对本部门的产出有价值，还需要跨部门的支持，是否也是利益一致？如果不是，那配合起来就比较艰难，除非成立各种专项委员会，毕竟这样的形式已说明，创新在内部的难道。
员工的内驱力有三个层次：内驱力1.0是生物性驱动力，主要是出于基本的生理需求的满足而产生的；内驱力2.0是外在动机，关注做出特定行为时会带来的奖励或惩罚；内驱力3.0是内在动机，通过发现新奇事物、进行挑战科技馆都有哪些东西、拓展并实施才能以及探索和学习的内在倾向来获得自我价值实现。
员工的内驱力通常都是内在动机的激发来得更加持久，在科层制下，决策是由上而下的，资源也掌握在少数人手里，要想达成工作目标，一层一层推进落地中国科技政策体系，越往下越是简单执行，久而久之，就促使员工按规章办事，灵活变通能力比较弱科技馆都有哪些东西，也不会去主动思考，更没有探索新事物的意愿，甚至会抹杀掉学习的动力，因为，学的越多，想得越多，而自己能推动改变的太少，这样更受打击。
从纵向关系上看，现实企业中科层制最大的问题是上下级之间沟通不畅，信息传递不上来，任务落实不下去。
科层制本身设计的初衷是专业分工，层层授权，责权利分明，紧盯目标，各司其职。而现实中，往往会发生管理干部的权力不愿下发，责任、压力倒是向下属紧逼，管理者掌握生杀予夺之权，以便能够调动下属，促发他们能够更好的执行到位，其实，下属也非常清楚其中的逻辑，势必会造成“早请示，晚汇报”，凡事不敢决策，也不愿多思考，一切让领导来决策，出了问题可以规避风险，提前与领导汇报共识过；有好的产出，那都是领导英明，也讨领导欢心，没准还能加薪进爵。
企业的发展完全依赖于管理者的工作能力与决策水准，并没有充分发挥大部分员工的创造力，是对人力资源的浪费。员工也容易产生唯上的文化，恶劣的情况可能会造成部门山头主义，利益小团队林立，禁锢了企业的创新发展。
在科层制组织形态下，强调步调统一，管理偏向一刀切，不能充分考虑不同业务单元所在不同行业、不同发展周期的差异，过度强调标准化和一致性，给业务经营带来负面的影响。
就拿绩效考核来说，很多企业基本上都是沿用一套绩效管理模式，而没有针对不同业务特点进行绩效管理。在企业内部有些业务是成熟型的中国科技政策体系，指标比较好提炼，有行业参考数据，也有历史数据对标，可以用KPI来考核；而有些业务是属于创业期，还属于发展阶段中国科技政策体系，行业比较难以参考，也没有沉淀的数据，这时应当可以用OKR来考核，让团队以“引领新指标”为导向，达成更高的目标科技馆都有哪些东西。如果针对创业期或者高速发展期业务，也采用KPI来进行考核，势必会造成员工只会紧盯现有的业绩目标，得过且过，控制业务节奏不发力，造成团队不能取得更高的目标，错失了市场快速发展应该获取更高产出的机遇。返回搜狐，查看更多
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