没啥用科技发布会介绍身边的科技产品
如果说这本厚重的《大周期》中所有专家最大的共识是什么，第一个是周期的不可避免性，第二个就是穿越周期就必须要依靠企业家
如果说这本厚重的《大周期》中所有专家最大的共识是什么，第一个是周期的不可避免性，第二个就是穿越周期就必须要依靠企业家。
为什么他们如此地看重企业家？实在是这些直接深入出第一线的企业家或者和第一线非常接近的专家深刻地了解企业家在经济发展、企业经营中的核心的、不可替代的作用。
在面对周期波动时，他们的作用也是独一无二的。结合书中提到的各种观点和建议，我们罗列出如下六条面对周期波动时企业家应有的姿态，包括特定的思维与行为方式。
一次讲座中，我花了较多篇幅介绍经济周期走势、经营环境变化及其对企业的影响，随后的交流环节，一位企业家站起来说，我觉得你讲的这些宏观环境跟我们没关系，我们就是要把自己手里的事情做好。
虽然我依然认为环境对企业肯定有影响，有时候是很大的影响，但这位企业家的发言依然给我带来启示：从可控性角度，我们能够做的就是做好自己。
面对当前的经济形势，如果只是抱怨，不仅徒劳无功，还会反受其害。此时，企业家要做的就是沉着冷静，认真观察，立足自身，由自己来掌握自己的命运。这也是其他思维和行动的起点。
有的企业家非常清楚自己的因果链是什么，紧抓不放，持续做功，最终取得突破。今年8月9日比亚迪举行第500万辆汽车下线仪式，王传福洒泪回忆艰难历程。
作为旁观者，不得不说比亚迪的崛起、达到今日高度超越了几乎所有人最乐观的预期，比亚迪犯过很多错误，品牌形象曾经很差，何以取得今天的成功？
答案在王传福的心目中很清晰，那就是研发和技术，从2002年开始持续投资研发动力电池特别是磷酸铁锂电池、插电混动技术等，投入上千亿，最难的2019年利润只有16亿，研发投入84亿，开花结果则要2020年插混专用发动机、EHS 电混系统、插混专用刀片电池三大核心技术取得突破，推出DM-i 超级混动技术，成为国内遥遥领先的新能源汽车品牌。
《大周期》中有一篇文章是访谈原五星电器创始人汪建国，其中一个问题是把危机变成企业，企业才能逆势成长。企业怎么苦练基本功？这是很多企业想要得到的锦囊，汪建国的回答是：很多人把企业复杂化了，做企业应该是简单的.......商业的本质就是创造顾客。
无论经济和市场环境怎么变化，商业的本质不会改变，有了顾客就抓住了根本......现在很多企业把组织结构、治理结构都搞得很复杂，却把基本功搞丢了。企业的基本功就是要不断地寻找顾客，给顾客带来使他们喜出望外的价值。
我们赞成彭剑锋老师所说的，企业没有危机感是最大的危机。企业家首先要有强烈的生存危机意识，要像张瑞敏所说的那样，永远都是战战兢兢、如履薄冰。事实上，张瑞敏早在1990年代提出了一个斜坡球理论，核心意思是企业就像一个斜坡上的球一样，永远都面临向下的力量。
只不过人们在直觉上并不这么认为，特别是在繁花似锦、烈火烹油的时期，决策者更是乐观和膨胀，而对潜在的风险与挑战缺乏心理和认知上的准备。应该说过去三年疫情的教育让很多的企业家培养起了这样的危机意识，现在流行的疤痕效应的说法背后其实也是这样的危机意识在起作用。
展望未来，危机更是无时不在。现在流行用乌卡时代（VUCA）一词描述和定义企业的经营环境，之所以如此，很重要的一个原因，就是P（）、E（经济）、S（社会）、T（技术）等几个环境维度的交叉互动愈发地紧密。
去年，TikTok在美国国会接受国会议员质询，被要求与北京母公司隔绝关系。TikTok的崛起是近年最成功的中国国际化案例，然而在中美贸易冲突大背景下因为它作为一种媒体的特殊性以及掌握美国量数据的安全性问题而被遏制没啥用科技发布会。另外还有中国手机厂商在印度的遭遇，非常地令人痛心。
最重要地，危机意识不应该仅仅停留在意识上、挂在嘴边，而应该落实为对应的行动，转化为特定的组织流程与能力：
《大周期》一书中提到旱则资舟，涝则资车是很好的思维方式，不过对于今天的企业来说，危机意识要复杂得多。近来管理专家特别强调的组织韧性是一个很好的概念，它是危机意识的核心构成部分，突出的是企业应对危机、恢复正常乃至可以在逆境中成长的能力。伴随着环境的乌卡化，组织韧性将是所有企业不得不具备的特质和能力。
今天的经济态势就像人们从平原上到高原，空气含氧量大幅下降，如果保持原有的行动模式，很容易高原反应，气短头痛，所以必须要转换思维与行为方式。
简单地说，就是要用精益思维来指导企业运营，适应缺氧的环境。这也是当前反应比较快的企业家们的共同动作之一，包括收缩战线，减少浪费、控制成本、挖掘潜力，提高经营质量。
文章开头儿提到我去年写的一篇文章穿越低谷：企业应该如何做 ，文中针对周期问题提出的对策是深耕。
在我看来，深耕代表一种新的企业哲学，要求企业在目标追求、经营逻辑、管理模式等诸多方面做出调适，以区别于传统的机会主义导向、规模至上的经营哲学。深耕是对核心竞争力的锤炼，与精益思维一脉相承，其核心内容如下：
1.目标追求。企业的目标要从关注规模扩张，转向效率性指标，比如从单纯地追求开店的数量，转向同时并优先关注店面的坪效（每平方米面积的产出）、人效（每个人的产出）、品效（每一种产品的产出）、客效（每个客户带来的产出），以及能力指标，比如服务能力、研发能力、订单交付能力等，这取决于企业战略的价值主张是什么。
2.经营逻辑。以前企业的赚钱方式多是价值发现（Value Discovery）、价值捕捉（Value Capturing）的逻辑，重点是抓住套利机会，还有为数不少的企业奉行价值攫取（Value Grabbing）逻辑，欺骗、偷工减料、以次充好、以大欺小等无所不为。
但是这种经营逻辑越来越走不通了，需要向价值创造（Value Creation）、价值创新（Value Innovation）转变，通过为客户创造独特的价值而获取生存和发展的机会。
3.深耕焦点。在深耕焦点上，企业有很多选择，近两年特别关注的有如下三个方向，一是围绕技术和产品深耕，打磨和迭代，提升性能、效能、可靠性等，二是用户场景深耕，识别用户使用习惯，特别是痛点来寻找产品开发的灵感或者新的解决方案，三是价值链/供应链深耕。
雷军的成长演讲重点提到小米开发高端手机的经历，上述三个方向都有涉及，比如坚持将高端化列入集团战略以倒逼企业创新升级、从追求参数领先到体验优先、与徕卡展开深入合作并开发专用芯片。
4.管理模式。相应的管理模式也要升级，在任务和人员两个维度上都要做得更好，前者更加突出科学性，包括运用数字化的技术与方法，后者则是将其转变为公司合伙人、奋斗者，更大程度地激发他们的主动性与积极性。两者均要达到较高的水平。
说到深耕战略的典型案例，我印象最深的是十年前美的的战略转型。其时恰逢何享健将美的交给方洪波，此前豪情满怀的美的掀起再造一个美的热潮，产值大幅增长，但盈利能力显著下降，一个1亿美元的海外大单却可能亏损2亿元。
2011年年中，美的提出战略转型目标从追求经营规模转为追求经营质量，从低附加值转向高附加值，从粗放管理转向精益管理，随后开展暴风骤雨般的变革行动：退回多块工业用地及厂房，半年内砍掉非家电业务的产品型号7000个，诸如电熨斗、剃须刀，停止30余个产品平台的运行，一年内管理人员缩减1万人，共计减员近7万人。
这次战略转型凝练为产品领先、效率驱动、全球经营三大战略主轴，结合随后十数年的数字化转型，成功地将美的变成家电领域最有竞争力的企业，并跨足楼宇科技、机器人及自动化等新兴领域。
《大周期》中日本为什么会有33000家长寿企业一章中，吴强识别出在日本失落的三十年期间也取得良好发展的企业，似鸟控股就是其中之一。
它成立于1967年，在很长时间里并不起眼，从一家家具店起步，经营20多年也只有几家店铺，但到2019年实现连续30年的正增长，是全日本增收增利最大连续期数的上市企业。
它的诀窍就是全产业链经营，并将生产环节外包到中国、东南亚，实现了价格不断向下，品质不断向上。更加知名的优衣库也是类似模式，追求将高性价比产品提供给顾客。
这样的案例拓展了我对精益的认识：精益不能局限于在企业内部做功，从客户角度看，精益更意味着高性价比，以更低成本购买更多、更好的功能，更高的品质。这样的要求不可能通过裁员、业务流程再造来实现，而是要创新。
优衣库是很好的榜样。在一般人概念里，优衣库的标签是基本款、高性价比，但优衣库对自己的定位却是一家科技公司，持续在面料和材料上创新。
过去几十年，它与日本东丽及其他公司合作，推出很多科技含量高、使用体验佳又足够便宜的产品，包括Heatech系列（具有自加热功能）、摇粒绒（将其从高端面料变为大众面料）、AIRism呼吸速干面料等。
正是这样，优衣库才取得了令人讶异的高人效，根据吴强计算，人效为400万/人，跟腾讯差不多，高于华为、阿里巴巴和IBM。
深耕不仅是专业化，而且是深度的专业化。专精特新的提法提出来虽然偶然，最早是2000年由原国家经贸委中小企业司卫东提出来，当时专精特新大多时候是四者并列使用的，即专、精、特、新，但我一直认为它们内部是有着紧密的、深刻的内在逻辑；专是其他三者的前提，但又不断地超越专，换句话说，就是企业不仅要专，而且要精（精通、擅长，体现为高超的专业能力）、特（特殊、特色、差异化）、新（创新介绍身边的科技产品、不断推出新的产品）。
何志毅在我们向百年全球领军企业学什么中系统地展示了世界一流企业的风范，总结了四条启示，第一条就是专注于产业......世界百年企业基本专注于某个产业长期耕耘。
以今日的环境反观十几年前大量企业热衷于不相关多元化，恍如梦境，毫无疑问，中国的企业正在进入一个新的时代——专业化的时代。
深耕的提法并不起眼，但它很重要，在我们看来，企业碰到的问题至少有一半可以通过深耕来克服，而另一半则通过创新来解决。
但这两者并不是分离的，在讨论深耕时，我们也建议企业应该基于深耕所积累的核心能力开辟第二曲线第三曲线，因为它们可以与深耕产生飞轮效应，双方都能获益。然而企业在这样的时刻还能投入创新，有一个条件不可缺少，那就是对未来的信心，这正是下一点的内容。
在周期下行阶段，人们的心理压力会越来越大，此时还能够对未来保持乐观，保持信心，很难做到。就拿2023年7、8月份来说，先后传出恒大、中植、碧桂园等暴雷或者陷入危机，以及进出口、社融资金等超预期下降等消息，不利的信号可说是接踵而至，作为最能反映投资人未来信心的窗口，连续保持低迷，可说是非常直接的反映。
当然，我们要的不是盲目的乐观。过去十年是盲目乐观主义者团灭的十年，我们看到了很多大企业的破产、衰败，比如恒大、海航等。
即使从常识来看（而不是马后炮式的分析），这些企业的决策者也是非常不理性、式的，是对外部环境以及自身能力的高度乐观的情况下做出的决策（当然也不排除他们可能有其他决策目标）。
一个鲜明的对比就是2018年当万科收拢阵型，喊出活下去的口号时，却是恒大、碧桂园等快马加鞭的时候。企业家必须是乐观主义者，否则他们不会去冒险，但现在需要的是理性的乐观主义者，专业、理性并有很强的危机意识。
在我们看来，区分盲目和理性乐观的主要标志，就是企业是否真正去做了细致认真的调查研究，基于事实和数据并在听取了正反两面的意见之后再做出决策，而不是老板拍脑袋没啥用科技发布会。
仅仅告诉企业决策者对未来保持乐观和信心似乎比较空洞、没有说服力，那么我们应该去看看那些经历了更大风浪的企业，比如德国的博世。
在向死而生，德国博世的百年传奇路一章中，周掌柜回顾了博世的百年发展历程，博世成立于1886年，它经历了第一次世界大战、第二次世界大战，受一战‘影响业务’几乎归零，战后，博世旗下在海外的工厂被充公，海外的工业产权、技术专利还有品牌所有权被相应没收。
不仅如此，公司的几个合伙人相继离世，创始人罗伯特∙博世培养作为人的独子也去世，公司也面临制裁，此时的罗伯特∙博世已经是60岁的老人了，但是，他没有停下来，而是积极行动，寻找新的发展机会，调整研究方向，拓展产品线。
如果说中国企业现在和将来会碰到很多困难的话，它们是否可以跟博世经历的一战、二战相比呢？罗伯特∙博世和博世可以做到，为什么我们的企业家和企业不可以？
《大周期》中TCL如何向上升级、向外拓展、向内变革详细介绍了TCL如何突破困境，展现了一个优秀的企业家的强大韧性。李东生曾经在最近一次访谈中坦承自己短短几个月就瘦了10多公斤，感觉要撑不下去了，就像泰坦尼克上的船长，要和船一起沉入冰海。
但好在他撑过去了，通过布局华星光电实现核心零部件的突破，成为世界上最大的屏幕生产商之一，真正实现了鹰的重生。这个例子说明中国企业家也是很有韧性的。
接下里，我们将粗略地分析一下中国企业未来面临的机会。虽然存在不确定性以及某些前提条件的约束，依然可以识别出四大类机会（如图2所示）：
1）国产替代。这源于中美贸易对抗带来的产业链重组，2019年以来它的确为半导体、机床、工业软件等行业带来了新的发展机会，因为在很多行业中欧美企业依然占据了高端市场的大部分份额，所以它未来的空间还是比较大的；
2）产业更新。就是用新的技术、新的模式对原来的产业进行改造。有个说法所有的行业都可以重新做一遍，虽然它并不像表面上看起来那么简单，但的确有其道理。
起家自浙江温州的美特斯邦威以借鸡生蛋和借网捕鱼方式，利用社会资源迅速崛起，最多时有5220家门店，市值最高达389亿，但是这两年迅速衰退，目前只有40多亿了，而恰好在这几年，另外一家服装企业迅速崛起，以女装为主，同样是借助已有工厂，但没有一家线下的门店，也不在国内销售，而是通过线上在海外销售，这就是Shein（希音），市值高达650-700亿美元。
以往餐饮行业很少有上百家门店的企业，现在已出现很多拥有数百家、上千家甚至上万家门店的企业（比如瑞幸），为什们它们能够开这么多店还可以实施有效控制呢？与高水平的供应链能力和数字化能力直接相关介绍身边的科技产品。
3）新兴产业。上文提到的新能源相关的产业，比如光伏产业、新能源汽车产业就是鲜活的例子，它们不仅现在的日子很好过，而且未来几年的空间依然是巨大的。
今年年初ChatGPT爆火使得人们关注到大模型、AIGC（生成式AI），实际上受益于日益活跃的科研能力，新的科技及其商业化还在不断成熟的路上，诸如基因编辑技术、太空技术、量子计算、3D打印、VR/AR/MR 等，它们将为世界与中国经济注入新鲜的活力。
4)国际化、全球化。中国的确是世界第二大经济体，最大的两个市场之一（按照社会消费零售总额来说，与美国相当，40万亿人民币），从而为中国企业的发展提供了非常大的舞台，但即使如此，中国的经济规模（按照GDP计算）也只有全球的1/6。
换句线的、更大的市场，志向高远的中国企业当然不应该放弃。另外，虽然逆全球化的力量很强大，但更不应该忽略的是全球化的力量。一个走向国际和布局全球的企业可以享受更大的市场覆盖、规模经济、风险分散（中国+1）、享受国别不同的资源禀赋和比较优势，以及知识创新与溢出等独特的收益。
从实践中来看，近两年我国的对外投资都保持较高水平，2020年中国对外直接投资1537.1亿美元（流量规模位居全球第一），2021年为1788.2亿美元，2022年为1465亿美元。这些投资的目的包括获得低成本资源、规避贸易壁垒、进入或者靠近目标市场、获取战略性资源等，它们有助于中国企业获得更大的发展空间没啥用科技发布会。
这些机会不仅是商业机会，实际上也是中国企业高质量发展的机会。正如前文指出，中国的人均GDP远低于发达国家，只有它们的三分之一、四分之一、六分之一。这样的差距既是高耸的门槛，也是巨大的潜力和机会。抓住前述四个机会，国家可跨越中等收入陷阱，企业则会上一个大大的台阶。
当我们鼓励企业穿越周期时，不禁要问一句，凭什么？在周期持续震荡之时，很多企业会倒在这个过程之中。什么样的企业能够经受住冲击而持续前行呢？前文提到的危机感与组织韧性、深耕与核心能力等非常重要，除了这些，还有其他吗？
今年5月，我和一群朋友在新疆的南疆旅行，行程体验令人印象深刻，每天行程500公里以上，穿越茫茫戈壁滩，踏足塔克拉玛干沙漠，遥望慕士塔格冰川，也去了几个珍贵的佛教遗迹没啥用科技发布会，比如被称为第二敦煌的克孜尔洞窟。
旅行过程听闻赵向阳等诸位对佛教很有研究的朋友讲起玄奘取经的路途，去是如何去的，回来是如何回的。我最感慨的是，遥遥万里，路途艰险，条件恶劣，时有盗贼侵袭，生命处于极端脆弱的边缘，为何吓不倒他？高昌国王对其尊崇有加，苦苦挽留，为何留不住他？
这样的反常只可以从其内在动机来解释，一种强烈的、超越一切的使命感、目标感和意义感，即研究佛教之真谛，并弘扬于世。
查阅资料发现，这种使命感贯穿他的一生，年少时皈依佛门之后，就一直在国内辗转取经，从洛阳到长安，从长安到四川，再到扬州、相州，遍访高增，研习参悟，带着疑问西天取经，到达印度后居留10余年也是遍访高僧，研究佛法，回归大唐后投入于大量的翻译和弘扬工作，直至62岁去世。
使命感与高水平的追求有关。雷军在成长演讲中提到，围绕高端化曾经发生一次公司历史上最大的争论：要不要做高端？要不要用小米品牌做高端？过去几年投入上百亿，却遭遇重大挫折，很多人灰心丧气，认为改变小米品牌形象太难了。
雷军努力说服大家，所凭的就是创立小米的初衷：我们创业的梦想就是把小米做成全球知名的科技品牌。无论多难，我们一定要坚持使用小米品牌做高端。
当然，实现高水平的追求非一朝一夕，因此使命感必然地与长期主义紧密相关。也可以这样说，穿越周期，非长期主义导向的企业是很难实现的。《大周期》的后半部分提到多家百年企业，这些企业从历史中走出来，一个共同点是对企业的未来有很强的使命感，并经常以长周期视角来安排自己的经营活动。
日本为什么有33000家长寿企业一文讲述的一个故事令人惊叹，无印良品社长金井政明告诉吴强一行，现在的日本人口是1.2亿，但到了2100年，日本的人口将会减少60%，变成4500万，而那时候全球的人口将会变成100亿，所以我们必须要走全球化路线。
有多少人会认线年以后的事情呢，更不要说基于100年的人口变化来制定公司战略。人们经常说退一步海阔天空，拉长时间维度去看眼前的事物，就会走出局限，走向海阔天空。
如果说玄奘是因为自己没有想明白，所以万里迢迢地去求取真经，很多企业家则是因为想得明白，所以才能够在这个过程中少犯错误，多做正确的事。
多年以前，我在研究华为时就认为它是一个有自己理论的企业，华为成功的根基在于拥有清晰、独特且行之有效的经营哲学和方，它把怎么办好华为的基本逻辑想得比较清楚了，集中体现在《华为基本法》。
虽然任正非说在它制定完成之时就完成了历史使命，但实际上他的意思是，它已经融入华为作为一个组织的基因和血液里。这就是经营哲学，也是当初那篇文章为何取名为为什么每家企业都需要一部基本法（《商业评论》，2016年10月）。
在《大周期》的案例中，我们能够时时发现企业家、企业的领导者把经营和管理自己的企业想明白是多么地重要。
在博世一文中，周掌柜战略咨询欧洲区的两位合伙人概括出博世的四个经营哲学：追求极致品质（博世定下的博世精神是：杜绝浪费、极致品质、准时律己）、保持新型经合关系（和最强的伙伴通力合作，包括并购、合资）、让奋斗者领导公司、形成实践领导力特质（这是从罗伯特∙博世的身上概括出的领导特质，内涵丰富，可理解为与实践紧密相连而不是高高在上的一种领导力）。
想明白才会有静气，每临大事有静气，能够沉稳下来，不慌乱，始终抓住核心的问题。佛教修行讲究戒定慧，层层推进，先是去除坏的毛病、行为、少犯错误（戒），让自己的内心安定、沉静下来，不被外部事物所烦扰（定），进一步修行则是修得智慧佛法，洞悉本质，开悟成佛（慧）；反过来，如果在智慧层面上达到较高水平介绍身边的科技产品，很自然就会安定下来，更知道什么该做、什么不该做。
因此慧才是最关键、最重要的，而慧就是想明白。这当然是个过程，通常要在危机、磨难时刻的体悟与反思，才会让企业家在认知上突破，更上层楼。
当雷军在成长演讲中说只有认知突破，才能带来真正的成长。这就是近十年来我最大的收获......每一段经历，每一次蜕变没啥用科技发布会，都是一次认知的突破，更是一次关键的成长。对此观点，我非常赞同。
的确，近十年来我们企业遇到的挑战越来越大，但是从积极的一面着想，未尝不是静气，实现戒定慧跨越的机会，为未来的发展奠定全新的基础。
老干妈的品牌原型也是它的创始人陶华碧，出身草根，凭借着独特的风味而成为中国最知名的辣酱品牌。从2012年开始，65岁的陶华碧逐步退出，将公司交给两个儿子，但是很快公司就显出颓势，陶华碧最看重的品牌口碑出现明显下滑。
一个很重要的原因就是主管生产的小儿子李妙行为了节省成本、对冲原材料上涨，将作为辣酱主要原料的贵州辣椒调换成价格较低的河南辣椒，而在另一方面，辣椒酱市场跟以往也不一样了，新产品、新品牌、新模式前所未有的活跃，比如主要依托线上渠道的虎邦辣酱、饭爷的发展速度明显更快，这也对老干妈造成了冲击。
这个案例显示了一家企业在传承与创新两方面面临的压力——传承不好，不行；创新不好，也不行；传承不好的原因，有时候是创新不当；创新不好的原因，是过分囿于传统；那么，这两者之间的度是什么？如何既有效的传承，传承该传承的，又在应该创新的时候去创新，并用恰当的方式去创新？
这就是传承与创新的两难，在两者之间寻求恰当的平衡和组合，非常不容易。因此，在百年老店研究中，我们会看到两种倾向：
一种倾向是强调其原汁原味、工匠精神，所用方法与几十年前、几百年前一样，但在另外一些企业中，我们看到的却是大胆革新，不断地调整技术、产品线、目标市场。这难免让人疑惑，到底应该怎么做？
之所以在这里提出这个问题，是因为在某些时刻，这个问题会格外凸显出来介绍身边的科技产品，比如代际传承之时，比如今天遇到的周期问题。在外部压力之下，企业的很多问题会凸显，甚至转变为矛盾，所以人们常说发展是解决问题的良药。
这样的问题很多，比如员工与组织的关系问题——也许有人还记得20年前联想裁员风波引发的联想不是我的家讨论，在战略层面，最突出的是传承与创新问题，今年以来很多企业都把创新项目停掉，固然可以理解，但也要自问：是否会因此扼杀一些非常有前途的创新呢？前文建议企业一要加强深耕，二是探索第二、三曲线，在一定程度上就是传承与创新问题。
这个问题的具体内容在实践中五花八门，但是我们认为可以遵循战略管理的基本原则寻求解决之道：第一个原则是与环境匹配，凡是本身行业变化很快，日新月异的，就必须将重心放在创新上，典型是科技产业的企业，创新是第一要务。
而如果是比较成熟的、常规的行业，则可以将重心放在工匠精神上，把已有事情做好，原汁原味，精益求精，比如日本的很多百年老店、千年老店大都集中在温泉酒店、餐饮上，最古老的存在1500年之久的金刚组的服务对象是寺庙，这是一个多么古老的行业啊！至于中间的大多数状态，那就要两手都要抓，两手都要硬。
第二个原则是竞争优势。任何度的把握都要找一个恰当的度量衡，对于一家企业到底要不要传承、何处传承以及是否需要创新等问题的解答，度量衡首先来自于顾客。
简单地说，有利于顾客的、顾客满意的地方，要传承，顾客不满意的部分则要创新。虽然顾客只看结果，但是对于过程来说依然是有指导作用的。前述老干妈调整原材料显然是没有把顾客利益放在第一位。
另一个度量衡是与竞争对手的比较，是否有利于在竞争中占据优势，还是已经被人抛开了，必须要迎头赶上。当然还有一点，就是需要做的下一步动作——无论是传承还是创新，是否会强化或者延伸既有的竞争优势。企业最好不要抛弃既有优势，完全另起炉灶。
第三个原则与企业的追求有关。战略设计时除了看环境和看自己之外，还有一点很重要，那就是企业的长远目标没啥用科技发布会，如果企业的目标是持续存在，那一般来说是追求稳扎稳打，不冒进，财务上也比较保守，如果企业的目的是成长和发展，那就要将重心放在创新上。
实践中处理这些问题难度很高，核心是在悖论关系中寻求整合，既要破旧立新，又要控制因此而造成的冲击，保持历史的延续性，首先依赖的是具有稀缺企业家才能的人，在博世的故事里是罗伯特∙博世，在李锦记的故事中是第二代的李兆南、第三代的李文达。
李兆南让李锦记从澳门搬到香港，打开了进一步发展的格局，李文达引入现代经营管理和生产技术，将李锦记现代化，降低成本，提高效率，扩大企业规模。
然而，这些企业家在过程中亲身体会到代际传承的凶险。李锦记创始家族第二代、第三代均发生严重的家族内斗，特别是李文达和弟弟对簿公堂，公司停产，因支付给弟弟巨额资金，公司财务状况恶化，经营压力极大。
比较博世和李锦记，可以发现两者虽然相距遥远，来自不同文化，但有很多共同之处，比如拒绝上市，坚持企业和家族的紧密关联，博世必须和博世家族紧密连接企业只是家族的一部分，我们更关注家族怎么延续，家族利益至上。没有家族内部的和谐，家族企业的长久发展就无从谈起李锦记家族永续经营，代表中华为民族创造历史，成为家族企业的典范，也都设计了一套独特的传承体系。
此时，李文达和罗伯特∙博世已经不是普通意义上做事的企业家了，而是在制度创新上做出贡献的制度型企业家了。
李锦记公司治理的特点是和。李文达在2003创造性地设立以家族学习和发展委员会（简称家族委员会）为核心的家族治理结构，主要机构包括家族议会、家族办公室、家族慈善基金、超级妈妈小组等，并构建形成一整套运行机制和规则，比如不要晚结婚、不准离婚介绍身边的科技产品、不准有婚外情，至今运行良好，有力保障了李锦记的持续发展。
博世公司治理的特点则是分。博世的股权绝大多数都集中在罗伯特∙博世基金会，持有93%的股份，但只有分红权（该机构只负责花钱），相应的投票权为罗伯特∙博世工业信托公司所有，全权负责公司的业务决策，公司剩余的7%的股份分红权与投票权则保留在博世家族手中。
这是一个三权分立的结构，特别是所有权和经营权的分离，既发挥了委托-代理的积极面（充分利用专业化管理的能力），也抑制了它的消极面（代理成本问题），保障了博世立足长远、财务自主独立的可持续发展风格。
对比博世和李锦记的不上市，上市公司面临的情况有很大不同。通常来说，越是开放的股权结构，越容易随着外部环境而波动，这意味着周期下行对于上市公司的压力就很大，也意味着在公司治理的层面上，构建出有利于企业穿越一个又一个周期的基础设施，是一个长期的挑战。
我们向百年全球领军企业学什么一文中，何志毅总结的这些优秀企业的第二个特征就是良好的治理结构与代际传承方法，指出百年企业一定具有良好的治理结构、企业文化和代际传承方法.......一个百年企业一般要经历5代左右的，如果有一代能力不足，企业可能就会毁于一旦。
回顾上述六点关于企业应该如何穿越周期的建议，我们发现它们似乎构成了一个桥梁，也许可以称其为穿越周期之桥：
在桥的最左边是立足自身，在桥的上半部分综合了企业家多元的思维特质——他们必须是有危机感的（而不是天真的），但也是理性乐观的（而不是畏缩不前的），他们还要有强烈的使命感（追求一个目标高远的事业），以及明确的经营哲学（关于如何经营和管理这家企业头脑非常清楚）。
实际上从这些要素特质来看，并不是所有的企业家都有能力穿越周期的，而在桥的基础部分则是两个对立协调的活动，深耕与创新，至于桥的右侧，则是探索合适的公司治理模式，以为更长时期的周期穿越建立基础设施。
百年未有之大变局的说法很流行，的确在很多方面，现在的形势有历史上从未有的特征，但是深入去看，会发现很大程度上是周期的循环往复。
这是我们所有人的挑战，当前的周期是否会演变成一个拖长的周期，还是可以迅速地走出泥潭，关系到整个国家及每个企业的利益。
本文从宏观和微观两个层次进行了剖析，指出了周期波动的内在机理以及可能的解决之道，我们深信中国存在的巨大潜力，关键在于制度约束的放松，以及合理、合法、预期可靠的制度环境，让企业家充分发挥其潜力。
当然，对于企业家来说也是艰巨的考验，坦白说，并不是所有的企业家都能穿越周期，无论在思维还是心智上都是很高的要求。这是一个选择和的过程，其结果是中国将收获一批更加优秀的企业家和企业。
免责声明：本站所有信息均搜集自互联网，并不代表本站观点，本站不对其真实合法性负责。如有信息侵犯了您的权益，请告知，本站将立刻处理。联系QQ：1640731186
