中国高科技产品科技作品制作过程
现在旧事重提，怎样才能避免重蹈覆辙?用什么样的人担任产品经理合适?人又从哪里来?等等问题，仍然是A公司决策层所顾虑的
现在旧事重提，怎样才能避免重蹈覆辙?用什么样的人担任产品经理合适?人又从哪里来?等等问题，仍然是A公司决策层所顾虑的。仔细分析当时失败的原因后，A公司决策层发现：首先IC设计行业不同于传统消费品行业，A公司的产品经理需要较强的行业技术背景，而原来的二名产品经理本身技术背景弱，做销售和市场推广把产品的主要特点讲清楚没问题，但要和技术人员沟通，需要更深入的理解客户应用产品的各个细节，就很困难;其次，公司对产品经理的期望值太高，希望产品经理把各类产品都管理好，而A公司的产品线确实很宽，设立一、二名产品经理是无法做到这一点的。所以并不是原来产品经理岗位设置有问题，而是原来对产品经理应具备什么样的素质不明确，A公司的产品经理需要的是高素质的复合型人才，既要有很强的市场意识和经验，熟悉产品及应用，又要有较强的技术背景;其次，还要降低对产品经理的期望值，先管理好一科技产品、二类产品就达到目的了。
想清楚了产品经理素质要求的问题，接下来就要考虑人从哪里来，人才来源无非是外聘和内部调岗二种办法。引进外部高端人才一直以来就不是A公司的长处，类似前面所述的引进产品经理不成功的例子已发生过多起，决策层一直未能解决引进外部高端人才与A公司文化和内部管理环境融合的问题。所以决策层打算暂不考虑外聘科技产品，还是着重考虑通过内部解决的办法。环顾整个公司，决策层发现，真正符合产品经理条件的除了三位公司领导没有其他合适的人选中国高科技产品，很显然，必须考虑物色一批有潜质的人进行培养。从公司人员配备情况来看，决策层考虑培养对象可能来自销售部和研发中心二个部门科技产品。销售部有部分人员在做销售工作之前做过1、2年研发工作，有一定技术背景，但主管销售的副总经理认为，这些员工脱离研发工作至少都有4年了，这几年技术发展又快，很多新的行业技术标准、技术特性他们根本都不了解，对产品应用的细节仍然无法把握，加之中国高科技产品，做销售工作时间长了，很难静下心来做深入的产品特性分析工作，让他们担任产品经理，仍然会遭受以前产品经理一样的挫折。销售副总经理的意见很快得到了大家的认同，于是决策层排除了抽调销售人员中进行培养的想法，把目光移向研发中心。
研发中心有研发人员200多人，由一名公司副总经理负责，下设IC卡、遥控器、电视、音响等若干产品开发部门和数字模块设计部、模拟模块设计部、后端设计部等若干专业功能部门，还有一个研发管理部。专业功能部门负责产品某一部分专业功能实现或产品开发某一环节技术开发，产品部门则承担相关产品系列的产品开发工作，每个产品部门设一名部门经理，这些部门经理是这次决策层重点考虑的对象。产品开发部门的部门经理都是从基层技术工作做起，因技术过硬、表现突出而被提拔到管理岗位上来，但仍然是每个部门的技术骨干，是产品开发项目的技术把关者，在一些重要产品开发项目中，往往亲自承担技术方案设计任务。产品部门的部门经理对产品也非常了解，与客户接触较多，对客户需求相对比较了解，其中部分人员具有良好的市场意识。这部分人员应该是具备做产品经理的潜质的，初步比较一番后，决策层挑选了3名作为侯选对象，然后找他们逐个进行了沟通，征求他们的意见。其中1人表示愿意尝试，另外2人顾虑颇重，不愿意放弃技术工作，担心产品经理工作做不好同时技术也荒废了。研发副总经理认为这2人的想法很有代表性，尤其是年轻的部门经理，A公司产品开发部门的部门经理大部分才工作5、6年，个别人员工作时间超过10年。同时，研发副总经理也担心一下子从研发中心抽调几个部门经理，对研发工作影响太大，短期内让其他人员填补上他们离开后的空缺是非常困难的。沟通中有人提出科技产品，是否可以先兼做一些产品经理的工作试试，研发副总经理认为这不失为一种备选方案科技产品。当然中国高科技产品，这样做也面临一些实际的困难：这几年各产品开发部门人员逐渐增多，部门经理必须投入相当部分精力进行资源调配、人员评价、指导下属工作等部门管理工作，并且产品开发项目多，任务重，在一些重要产品开发项目中，部门经理除了承担技术方案设计任务外，还要承担项目经理的职责，承担项目管理的任务，这些部门经理往往身兼部门经理、技术核心、项目经理等多重角色，工作负荷非常大;要让这些部门经理抽出精力来承担一部分产品经理工作，必须先逐步将部门经理的一部分任务先剥离出去，好在这一问题相对来说要好解决一些。
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