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2012年的《创业家杂志》曾经做了一个特别策划，讨论“当科学家变成创业家”
2012年的《创业家杂志》曾经做了一个特别策划，讨论“当科学家变成创业家”。这个角色转变会遇到的各种各样的问题。比如当科学家/创业家遇到体制，遇到市场，遇到资本。我们甚至总结出科学家创业的“”。《创业家杂志》的记者发现，很多科学家是“伪创业”，很多创业家“人格”，但创业面前，人人平等，科学家尤其要自我。
不久前，我们与国科嘉和执行合伙人陈洪武围绕科技创新、以科学家为代表技术型创业者群体进行了一次深入沟通。作为一家硬科技私募股权投资机构，国科嘉和始终发挥技术资本在硬科技领域投资的引领作用，依托中科院体系一流的技术能力、大量的高科技转化成果以及政府与行业资源，积累了对于硬科技深入的行业理解能力和丰富的投资实践经验。陈洪武拥有超过15年股权投资和资本运作的经验，积累了数以百计的技术型企业的成长样本。
在沟通中，陈洪武认为技术型企业可以分为四个阶段：早期阶段、成长阶段、扩张阶段和成熟阶段。每一个阶段的企业呈现出不同的特点，也都有每个阶段需要解决的特殊矛盾。但也有一些问题贯穿企业的发展始终，比如创始人的格局问题，现金流问题以及真伪需求等。我们曾将本文给到几位技术型创业者，他们认为这篇采访提到的内容某种程度上可以作为企业的成长指南。
中国在基础研究领域一直跟随欧美，但落后得并不多。欧美在基础领域积累已逾百年，我国真正意义上的投入才三四十年，尤其在最近20多年才比较多地投入。不同口径的统计数据显示，目前，中国学者发表论文的数量、质量均超过美国。早在2018年便有媒体报道论文数量超过美国。今年，日本文部科学省科学技术与学术政策研究所（NISTEP）发布的《2021年科学技术指数》显示，在研究人员的引用次数进入前10％的“受关注论文”篇数上，中国首次超过美国。中国在材料科学、化学和工学等5个领域排在首位。
在CNS期刊上，在数量、质量与被引用次数等指标综合评比下，中国科学院连续6年蝉联世界第一，远超第二名的哈佛大学。
其实，美国的科技成果的产业化的成功率不高，约为3%~5%。中国稍次，约为2%-3%。中国的2%-3%是建立在后发劣势—国外把容易攻克的地盘先占了—的基础上取得的。从这个角度看，欧美在科技成果转化方面并没有所谓的制度优势和显著的转化效率。
目前，我国的产业状态是在尖端领域处于第二三阵营。但在个别尖端领域，也已经排到第一位。在中低端领域，尤其是低端领域，中国实现了全面超越，远超第二名。
或许落后就要挨打的记忆过于深刻，我国对落后、卡脖子等似乎有应激反应，总觉得自己这也不行，那也不行。特别是在化分割越来越明显的情况下，我国或过于放大短板的“短”。总觉得短板即落后，落后即危险，因此就得赶紧补。实际上，错从忙中出，产业的发展和田里的庄稼一样，均有其规律，不能揠苗助长。补短板也需要时间。《论持久战》在任何一个时代都是有效的。一步到位、顿悟、短期内实现飞跃，既不可能，也不现实。
这是目前技术型企业成长的社会背景，也是国科嘉和对科技创新的基本判断。国科嘉和被媒体称为“中国最懂科技领域的私募股权基金“。具有技术壁垒的高科技创新项目一直是国科嘉和重点投资的企业类型。技术型企业也是本文讨论的企业主体。在开始之前，需要对这类企业做出简单的定义，以框定范围。对于技术型企业，国科嘉和的定义是：拥有世界级原创的技术，并且围绕该技术打造了一系列的专利矩阵——专利护城河足够深，难以被逾越或者被模仿。鉴于国内满足这两个条件的企业数量有限，在实际投资过程中，“国内首仿”也成为技术端重要的衡量标准之一。特别是在医药领域，“国内首仿”还是很重要的。
在中国，世界级的原创性技术相对较少。其中，国科嘉和投资的国科量子、中科海钠以及亿康基因等很多都是具备世界级原创技术的公司。
国科量子是由中国科学院控股有限公司发起并控股，联合中国科学技术大学，依托潘建伟院士团队技术优势成立的创新型企业。潘院士极其勤奋，投入了大量的时间和心血，并推动其产业化；中科海钠是国内首家、国际上为数不多的专注钠离子电池研发和制造的高新技术企业，技术带头人来自于中国科学院物理研究所陈立泉院士和中科海钠董事长、中科院物理所研究员胡勇胜；亿康基因由著名科学家、美国科学院院士谢晓亮教授领衔组建，谢晓亮是单分子酶学的创始人，单分子生物物理化学的奠基人之一。其公司主营业务为开发及应用单细胞全基因组扩增技术，为优生优育和肿瘤早期诊断领域提供精准医学检测技术产品。
即便是科学家坐镇的企业，在发展过程中，也依然要尊重其发展的规律。早期阶段的技术型企业通常会遇到几大问题。
早期阶段，技术型企业虽有独门绝技，但如何将它变成一个能够满足市场需要、低成本地解决现实问题的产品仍是一件难事。很多科学家往往只有一个模糊的方向在心里，但不清楚最终产品长什么样，也不知道成本状态如何。
问题分别是团队、组织管理和激励机制。但与这三个问题相比，作为一家企业，创始人判断产品需求的真伪更加重要。比如上门，上门洗车等都是创业者脑补出来的需求。企业一定深刻理解市场的状况与用户的需求，否则平白地做了许多无用功。
技术创业者难免会有“拿着锤子找钉子”的偏执，有些技术创业者甚至罔顾市场需求，根据直觉先做出产品，而后拿着产品找市场。其结果可想而知。陈洪武最担心的是技术型企业跳过验证。在他看来，技术型创业者做产品，一定要有一个周密的规划，清楚地知道：这个阶段打样，下个阶段就开始小试、中试、量产，然后再大规模地进行市场推广。企业要学会和市场“对话”，在测试过程中不断地与市场磨合。在测试与磨合的过程中，调整经营策略，只有这样才能降低失败的概率。
技术型人才特别是科学家，富有自由探索的精神，在初建立公司时往往天马行空，冒出许多创新想法，但实际情况是一公司从诞生到真正解决“卡脖子“问题还有很长一段路要走。从市场层面看，公司需要做的是能够在一个点上结合场景、围绕客户需求来进行商业拓展，并在这个过程中补齐专业的市场和销售人员。
实现既定目标需要一套管理体系全国行业排名一览表。欲明确公司的战略，首先要明确企业的使命和愿景，在此基础上确定公司的战略目标，并根据公司具体业务情况合理搭建一个知识结构互补、包容和谐的团队。
激励机制属于组织管理的一部分。之所以单独拎出来，是因为它是任何一个科技创新型企业最核心的事情。任正非曾说过：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”技术型创业者要学会合理地分钱。真正地做到能者多劳，多劳多得。不合理的利益分配，很难吸引到最优秀的人，也留不住优秀的人。
技术型企业，能够顺利地从早期阶段过渡到成长阶段，基本上解决了前面提到的问题，也做好了人财物进销存以及经营。但更为重要的是它处理好了现金流问题。
现金流是企业能否持续经营的核心要素。对于早期阶段的企业来说，现金路的来源有三：融资、借贷、销售。相比股权融资，早期阶段的公司通过产品销售或者借贷获得现金流的可能性比较小。
股权融资包括两个方面：一个方面是股东自己出资，二是外部投资人投钱。企业想往前再迈一步，需要获得足够的投资人的出资。企业能够通过股权融资拿到钱，意味着企业的未来价值被投资人所认可。投资人或觉得未来产品可能有前途；或认为技术很先进；或者销售能力强。
除了融资，管理现金流还包括量入为出，将钱花在刀刃上。只有做到这两个方面，才有机会活得长久，有机会打磨产品，熬到产品或服务能够带来现金流。只有当营收能够覆盖公司的最低消耗，企业才算真正意义上活下来。总的来说，技术型企业从早期阶段过渡到下一阶段行业白皮书模板，各方面做得都不差。但有时候，即便面面俱做到，可能仍需要一点运气加持行业白皮书模板，才有可能活下去。
处于成长阶段的技术企业，已经跨过了“死亡谷”。离死亡谷越远，企业越健康。成长期的企业大体上有三个特点：产品基本定型、团队基本构建以及商业模式基本确立。成长阶段的企业仍然会处理早期阶段所遇到的问题，只不过更难、侧重点也发生了变化。
这个阶段，自我造血是成长企业的重要标志。一个依赖外部输血，不能靠自经营存活的企业仍处于早期阶段，远没有到成长期。本质上，这类企业还是个 “婴儿”，一个体量大一点的“巨婴”。
成长企业可以看到明确的客户需求中国科技企业现状，加大销售力度、市场投入便可测算出回报。这种情况下， 扩大再生产是有价值的；考虑怎么降本提效也是有价值的。企业要确保每一次销售行为或经营行为都能够带来正向现金流。只有做到这一点，才能够有积累，才能够越做越大。
技术企业的产品无外乎三种：产品、服务或者两者结合的中间态。它们的表现形态随着用户的变化总是处于动态调整中，以此适应需求端的变化。前面提到，早期企业基于核心客群打造了产品。但若其一味地强调利基市场，企业能够养活自己，但做不大。
处于成长阶段的企业，需要考虑向外延展，扩大客群的覆盖面中国科技企业现状，产品也因此随着客群的扩大做出相应地调整。比如早期企业可能最先服务的天使客户是极客，给极客做的产品可能不需要过多地考虑成本甚至用户的使用习惯。企业只需要把产品做得足够的好和酷炫，发烧友总会购买的。但发烧友市场的天花板较低，不足以支撑企业的扩大与再进一步。从这个角度来看，早期企业为了变大、变强，从利基市场走向大众市场是一种必然中国科技企业现状，而产品的调整也是难以避免的。
现在，早期企业国科量子便面临这样的问题。目前，国科量子的量子通信产品的成本比较高，还没有定型，技术仍需完善。它的产品虽已经推出，并交由客户使用。但客户市场目前还比较小，且客户多来自国家保护的重点行业。但好在国科量子面临的需求是明确的，且短期内不需要考虑现金流问题，只需要随着其客群的扩大，打磨产品与整体的业务形态。
管理问题涉及很多方面，比如销售管理、研发管理、财务管理、人事管理等等。哪一个环节管理不好，都会出问题。跑冒滴漏、串货是销售管理的常见问题。企业要设计好销售政策，包括对员工的激励政策。研发部门要与销售部门相互配合。根据销售反馈的最新市场需求做好产品的迭代。销售部门也不能贪图眼前的市场份额，对客户做出超出公司能力的承诺。生产组织管理也是常见的管理问题。产品合格率不高或不供应链的不健全，往往造成成本的居高不下。公司的盈利能力长期处于低水平状态，丧失发展的后劲。
利益机制不健全，便不能吸引到人才，公司的发展也难以达到理想状态。其实，无论是管理问题还是利益机制的不健全或能够将企业濒临“小老树”的风险——一个公司因各方面原因丧失市场机会，长期处于安逸的小而美的状态科技属于什么行业类，一直长不大。“小老树”是技术公司面临的常见风险。因为技术有保鲜期，且技术转化为产品后，有大量的跟随者。这就要求技术企业能够在技术领先期内，抓住市场机会，扩大规模，提升市场占有率，否则就会被竞争对手超越。
创始人的三观问题也会在扩张和成熟阶段的部分再次被提及。“格局”这个词往大了说，是创始人的家国情怀。创始人要是一个有大格局的人。什么是大格局？创业是为了创造社会财富，为了解决这个国家或者这个时代所面临的问题，站在这样的高度来考虑问题，就是一个大格局的人。这种人想的是怎么样做大做强企业，怎么样提高国家的经济水平、并为社会、员工创造价值。反之，格局小的人，只想着100%的控制或者利益独享，很难吸引到优秀的人才与他一起共事。
最重要的是创始人要发现一个方向，创造一个平台，吸引一大批优秀的人才一起共事。格局小的人则老想着自己的得失与机会，最终导致机会白白流逝。其实，企业遇到的所有问题，几乎都可以在创始人身上找到原因。一个没有家国情怀的生意人是做不大的，也不可能支撑中国的经济，也不可能做成一个伟大的公司。
成长期企业的商业模式已经基本上定型了。成长企业不需要大调商业模式。早期企业才会轻易地喊出：重塑商业模式。有些企业看似融了很多钱，但仍需不断验证其商业模式。即便估值很高，它们依然是早期企业。
团购便是一个不成熟的商业模式的案例。早期做团购的公司，以便宜为噱头科技属于什么行业类，用补贴等负毛利的商业模式去做，看似赢得了很多流量，但做一单亏一单。当撤去补贴，流量难以持续，完全是伪需求。一些芯片公司在早期也是负毛利，但是和团购公司的负毛利有所不同。为了占有市场，国内芯片公司即便在成本比较高的情况下，不得不跟国际大厂对标价格，因此便产生了负毛利。但这个负毛利是阶段性的。当产品导入客户场景，起量之后，负毛利便可被扭转。这种短暂的负毛利的商业模式是没有问题的。这种情况下，芯片公司只需要解决怎么扩大销售、提高效率等方面的问题就可以了。
但若要让成长企业的商业模式保持一成不变，也不现实。前面提到基本定型的产品要顺需而变，成长企业的商业模式也要在与市场对话的过程中，不断地测试、调整。这个“调整”是合理的微调，不是拐大弯、拐急弯。国科嘉和曾投资一家AI教育公司。它本来是一家技术公司但因师资培训教育以及缓慢的业务形态，变成了一家技术服务公司。科技属性被下游的服务属性所稀释。它的求变及符合其技术公司的特性也契合了市场的变化，现在做得如鱼得水。这说明了当企业的的经营环境发生大变化，很多时候企业的产品模式不一定是最优的，企业要敏锐地感知市场与自身的变化，在能力边界内，做出价值最大化的改变。
商业模式的“微调”不意味着多元化。微调是基于原有商业模型的优化和完善。而多元化是投入新的人力物力去做一件新的事情。其中也包括同一技术去做新的行业也属于多元化的范畴。因为企业需要投入大量的时间和金钱去测试、论证技术在新市场的可行性。在扩张阶段，多元化也将会被较为详细地提及。
很多成长期的企业往往认为自己的技术是无敌的，可以做跨场景的产品组合。这是典型的过早多元化的表现。也是很多技术创业者常会犯的错误。一鸟在手胜得过十鸟在林全国行业排名一览表。成长期的企业的资源不够多。在有限的资源约束的前提下，成长企业要有一块属于自己的根据地，守好它，若再有余力，才可以考虑分出一部分资源去做别的，否则，多元化会耗散企业资源，降低企业效率和竞争力，最终的结果是市场机会被竞争对手抢走，白白忙活一场。企业看似锚定了很多机会，但哪个都没抓住。
和成长型的技术企业相比，处于扩张阶段的技术企业有四个标志性的特点：1）现金奶牛；2）口碑；3）竞争优势；4）忠诚稳定的团队。
具体而言，扩张阶段的技术企业要有一只非常明确的“现金奶牛”。该业务既能支撑企业的正常运营，也能积累资源。企业在某领域，有一定的江湖地位，赢得了来自客户的口碑和认可。和竞争对手相比，企业有区别于对手的竞争优势。该优势可能是成本优势、技术优势，可能是足够高的市场占有率，也有可能是集合多种优势的综合优势。此外，扩张阶段的技术企业也应该拥有一支忠诚、稳定且健全的执行团队。
扩张企业应该追求的目标是商业形态永续、稳定经营和多元化。其中，多元化指向发展。总的来看，这三个目标都侧重稳定。稳定压倒一切。即便是多元化，前提也是在稳定中寻求发展机会。
技术企业发展到扩张阶段，应考虑“基业长青”的问题，应考虑目前的商业形态是否能够永续？“基业长青”不是阶段性的行业命题，即便企业成长到成熟阶段，也依然绕不开它。“永续”不是以百年、千年，而是以5年、10年为尺度的时间周期。
“商业形态永续”强调的是某项生意的长久生命力。它强调的是稳定的生意形态，这桩生意要在未来5-10年能够持续赚钱，不会发生重大变化。当然行业白皮书模板，这并不意味企业经营是一成不变的。在永续的前提下，企业可以做一些微创新，以不断地适应变化的市场。但与成长企业相比，扩张阶段的企业有了更加明确的整体产品形态、成熟的销售策略以及完整的分工。
从某种角度上看，“多元化”是为了“稳定经营”这个目标。扩张阶段的企业发展到一定的程度，不能将公司的希望和稳定寄托在单点业务上。这和“别把鸡蛋放在一个篮子”这句话背后的分散风险如出一辙。
单一业务形态很容易受到市场波动的冲击，或者被竞争对手拖入价格战中。而适当的多元化，可以增强抗风险能力，即便每一个业务都受到损失，但不会伤及根本，企业还可以稳定经营。
多元化是有的放矢。扩张企业可以分配70-80%的人做“现金奶牛”的业务；10-20%的人考虑未来3-5年的业务形态或者商业模式；而5-10%的人做未来5-10年的事。后两个业务都需要企业长期投入，短期内难以盈利，甚至亏钱。但这些投入是为未来更好地发展打下基础。
这也要求管理团队要有足够的耐心中国科技企业现状，眼光长远，不能过分关注短期的盈利和分红。所以企业仍需要做这些前瞻性的业务探索，以及预投入。当然，前面提及的人员配比并不是死的，企业可以根据自身的现金流状况、资源禀赋能力，安排各自的未来投入。
亿道信息最早做的是手机、笔记本的代工，代工业务的量大，盈利不错，但毛利率很低，在资本上没有什么价值。稳定代工业务后，亿道信息开始做防水、防尘、防撞、防静电等高可靠设备，并将之用于工业场景。这一动作让其毛利率从原来的10-15%升至50-60%。随着亿道信息可支配的资源越来越多，开始针对物联网这个新场景打造高可靠设备。现在，它的产品线越来越多，面也越来越广。亿道信息多元化的背后有一个隐藏线索是这些高可靠设备和代工业务共用软件技术以及供应链。新产品是在原产品软硬件上的优化与调整。总的来看，它们是代工业务上长出来的新产品系列。
拿着全部家底培育新方向是不可取的。式的改变，往往招致灭顶之灾。这也是多元化的过程中最常见的问题。过度扩张，投资过大，当现金流规划出现问题，企业很容易一下子崩盘。另外，有些机会并不是想抓就能抓住的，企业在发展过程中要面临诸多资源约束。企业既要有前瞻性也要看好现金流，储备一定的安全资源。总的来看，企业需要从自身发展出发，从当时的处境出发中国科技企业现状，根据竞争优势选择路径。因为企业具体情况不一，没有那种方法一定是对的，也没有哪种方法一定是错的。
扩张阶段之后的企业并无质变。这两阶段的企业都是“成年”企业，都已实现盈利，走在“基业长青”路上的不同阶段。它们只是发展程度不同而已，不像从成长到扩张阶段的跨度那么大。从成长到扩张阶段，意味着企业从“少年”变“成年”，而之后不断地长大。
通常，有人把上市作为扩张与成熟阶段的企业的分界线。上市意味着企业被社会和主管部门认可。上市让企业从私有企业变成公众企业，这将促使企业变得更加公众化、更加透明。
其实，未来是否上市能够体现一个企业家对社会价值的追求问题。有人把二级市场当做赌场或者骗钱、圈钱的场景。而有的人根据企业发展阶段与战略目标，将之作为多重融资平台，反过来多做社会价值行业白皮书模板，承担更大的责任。从融资渠道来看，不上市已经不重要了。因为现在，PE市场的钱已经很多了。好企业是不缺钱的。
未来，上市牌照将不再是稀缺资源。比如港交所针对医药领域推出18A新规。随着注册制不断普及，未来特别是香港市场，将成为接纳我国大量企业上市的二级市场。现在，上市这件事也正在回归本质：上市只是一个融资途径，不是企业成败的依据。在可见的未来，企业想上就能上，但股价好不好、是否符合公司的战略目标，则是市场的结果。
处于成熟阶段的企业，要将社会责任放在第一位。在企业家的重要性排序上，社会责任要先于持续盈利和永续经营。本质上，无论企业大小，都有很强的社会属性。即便100%的民营企业也是如此。很多时候，如果企业只强调个人拥有，过于强调追逐利润，不考虑社会价值，很难做大、做强、做长远。
社会责任往往和企业家的个人抱负或其家国情怀有关。企业应该首先考虑能够永续经营、能够持续创造价值。
换言之，企业可以长久地向政府交税，解决若干个家庭的就业。某种程度上，基业长青的企业与企业家的价值观和世界观密切相关。而与企业家的三观要与国家的价值导向保持一致。如果与国家的价值导向相逆，企业发展可能会变得很难。
最近，国家出台了一些限制资本无序扩张的政策。我国从原来追求效率，转变为现在的追求公平。整个社会价值取向随之而变，对无序扩张的资本的容忍程度越来越低。
政策导向的变化也引起了个别行业的震动。比如电子商务和教育行业。阿里巴巴等因为我国之前的需要，需要电子商务的发展和行业效率的提升，资本因此获得大量的生长机会，现在我国调整政策、调整价值取向，通过市场环境重塑来引导企业发展，企业也要相应地做出调整。虽然调整的过程中不乏阵痛，也有很多企业会因此退场，但市场需求仍在、行业痛点仍悬而待决，比如教育行业的不均衡问题依然存在，在种种限制条件之下，教育科技公司仍然有可以作为的地方，比如如何与公立教育配合解决教育不均衡问题，并因此调整自己的商业模式。
坦率的讲，企业的经营环境永远在动态变化当中。企业经营者要保持触觉的敏锐，学会适应调整市场。对于任何一个立志于基业长青的企业，一定要符合社会的主流价值观。只有符合主流价值观、符合社会对企业的价值期许，企业才能够长久，要不然的话，肯定会在中途出问题。
若一句话为本文收尾，“太阳底下没有新鲜事”是比较恰当的。虽然不同阶段的技术企业有不同的主要矛盾，但它们都要基于当时的市场状况、企业自身管理等各方面的完善性以及自我发展的需要做出的选择。
任何一个阶段企业，一定要想方设法组合自己的成功要素。当然，不同阶段的企业，它的成功要素是不一样的。每个阶段企业的一定要想办法了解自己，然后可能地将利于成功的要素组合得越多越好。
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