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近日，吴旦向我们讲述了他加入英雄互娱之后的角色变化和内心感受，英雄互娱的产品立项发行思路，研发技巧与渠道思路，在资本运作方面的心得和对未来产品和市场趋势的看法
近日，吴旦向我们讲述了他加入英雄互娱之后的角色变化和内心感受，英雄互娱的产品立项发行思路，研发技巧与渠道思路，在资本运作方面的心得和对未来产品和市场趋势的看法。将这些观点环环相扣，吴旦本人与英雄互娱的发展思路便逐渐清晰了起来：
不过说句题外话：据英雄互娱工作人员的线报，在这个刚刚升任总裁的夜晚，吴旦摘下眼镜，在公司里打起了《守望先锋》。
我之前是做投资，但在这个公司投资做得不多，反而做了大部分内部管理。大块时间都是在梳理大家的结构、心态和状态等等。所以这个title的一个意义，也在于我在内部管理的时候可以更深入一些。
吴旦：是的，我和老应(应书岭)有基本的分工，但大部分时候又是一体的，并没有明确规定各自负责的领域。事情需要他办就他办，需要我办就我办。
吴旦：首先肯定是感情更好了，我们过去是合作但又不完全信任对方的关系。之前我会有或多或少的担心，但现在我们很了解对方。开会时，老应要说什么我都很清楚，太清楚了。
第一次见到老应，他给我的感觉是太强势了，太商人了。他很容易有这种状态。但他的内心又有非常柔软的一面，好多时候我都会觉得他太考虑兄弟感情了。这个人不是一个完全的商人，他身上有很多人性的东西，比如兄弟情、义气，让他显得更加丰满。而这种丰满也让我更喜欢他。这是这一年发生的一个深刻变化。
基于这种变化，我对他有了更深的信任，而更深的信任会带来更多的坦诚交流，更多的交流又能让我们更加了解对方会出什么牌，哪些好哪些坏，配合得也会更好。
为什么其他公司少见这种配合?我觉得也要看人。我和老应都比较注重情义，都比较会做人。一个人情商太高也不行，两个人的情商都还可以，都会考虑对方感受，才会出现这种状态。
吴旦：最大的变化是对人性更深的理解，和对自己本身的理解。你和一个人合作创业，包括和很多人配合创业，其实最终需要的是不断挑战自己的内心。
在这个过程中，会一直思考和老应的合作方式应该是怎样的，一直思考一些人过去跟我完全没关系，但未来还得完全听我的，我怎么让人家去服我?让人家愿意去和我合作?其实是在不断地摸索，很内心的一种状态。这个是变化。
除了管理，在对外的方面也会有变化。之前在真格做投资大多是简单的财务投资，但现在所有的投资都要和业务结合。因此，你在谈判方式、运作方式和结构设计方式上都不一样。
吴旦：其实没有花太多时间去适应。首先我太忙，是没有时间去适应的;其次，我觉得是自己刚好也比较适合
唉怎么说呢，我中文很差的。来英雄互娱后的一年是我说话最多的一年，原来在真格做投资是个倾听的过程，我只听就完了。
吴旦：对。我原来每天就听他们讲一个小时，我说投就投，说不投就不投，没有交流，也不用太多的交流。再之前我一直在国外么，不怎么用中文长时间交流，这一年真是把我这一辈子的话都说了。
我理解的管理，其实是一个人的价值观和心态所带来的一种自然的形象。就像对我来说，我在加拿大呆了8年，已经形成了根深蒂固的价值观。比如说我信奉自由平等，在管理上希望是一个很平等的概念。比如说我和所有的员工没有所谓的上下级，就是一起工作，一起玩，一起开心。
在这种价值观下面，我的管理方式就是大家一定要其乐融融，一定要平等，一定要很自由地发声，很自由地工作。这种管理风格和过去老应的状态不太一样，但我认为这更适合一个做内容创作的公司。因为内容创作往往需要你能去接触用户，去自由发声，讲很多想法，提很多创意，带来很多变化。刚好我根深蒂固的价值观带来了这种管理方式。从这个角度来说，我自己倒是没有变化，反而我给老应带来的变化更大一些。
吴旦：最大的变化是我现在不太让老应发火，鼓励他让更多的人发声。往往在他特别急的时候，很多人是不敢发声的，这时候我会逼着他不能在开很多人的会的时候发火。
此外也会去减少一些很土的观点和方法。比如过去我们总要开一些很大的会，我们现在尽量开小会，开大会可能一个月也就那么一次。
然后要更擅于倾听食品产品测评表格式，而不是总自己BlaBla地输出观念。你要通过倾听了解真实的状态，然后再去讲自己的东西。
吴旦：对，但也不是说完全的限制。因为老应充满创新的特性能给这个企业带来很多很多的变化，他处在最自由的状态，最能发挥自己的价值。你不能完全限制，但你又要用很巧妙的方法把他往回拉一点。
吴旦：这是两个维度。所有的事情都是往前去说。你在机制上必须是平等的，奖罚分明，绩效考核分明，升职分明，讲工资分明。但这些东西都是提前说好的。你的机制在之前建立好了，再往后兄弟感情很好，但是一旦出任何问题，机制摆在那你就得认。这其实是两种维度，待人接物是柔和的，但是管理制度必须是严厉而谨慎的。
吴旦：肯定是游戏研运，主业不会丢。我们在电竞赛事的布局也好，这些其实最终都是既服务于我们游戏研运的，也代表了我们对行业新的思考方向，是一个相互结合的过程。
举个例子，就是赛车比赛和车厂本身也是一个相辅相成的过程。比如今天你有一个赛车比赛，赛道上都是宝马，这一定对宝马的品牌、销售好有促进作用。赛事本身又能赚钱，又有自己的粉丝也很好，但最核心的还是宝马车，有宝马车才有这个比赛。但赛车比赛也在通过服务粉丝的同时赚取利润。所以未来还会偏向研运一体。
吴旦：一开始我们做发行，其实内容本身的差异是最重要的。你看电影行业也一样，发行所有能做的事情往往就是三板斧，基于三板斧可能某种形式上有一些新的变量，比如自媒体、新的传播方式之类的小的变量。但核心还是要放在电影有多大的不同，产生多大的市场升量，多大的市场关注度。所以我们和其他公司不一样的在于产品的立项和引入。
在研发上，移动电竞产品对服务器的要求很高，但有这种服务器能力的团队很少;在发行商，你们必须先天有很大的用户量才能保证匹配成功。而很多拥有这种能力的人都在我们的体系里面。
吴旦：竞技游戏需要两点，第一要有观赏性。把视频投放在直播平台或者电视上看的时候要具有观赏性。这点《皇室战争》可以;
第二是成长性，你在里面可以越练越强。竞技游戏必须有很大的人口，而且里边很多人是通过自己的实力、战术、玩法来告诉你我这么打。
一个标杆性的移动电竞产品，必须代表它的观众和用户是不可替代的。某些产品有很多人玩，但是没有人看他的比赛，很难积累大量的观众和粉丝群体，也不能围绕产品做很多与赛事有关的事。
我觉得真正有可能带来变量的，就是当一款代表移动电竞的小米产品线图，符合移动电竞属性的，且在PC上都没看到过的产品。你只能看这个。在这方面CR做得很好，他的玩家和受众是一样忠诚的。就像《英雄联盟》，我可以不玩，但我可以看。这和传统体育类似，我可以不踢球，但我可以看球。
问题：可现有的移动电竞产品在商业上非常成功，获得了一部分用户，但仍旧不能像PC电竞一样开拓新的产业链。你们凭什么认为自己能做到?
吴旦：这个事情不是它没成功我就一定能成功。但在我们的产品布局中，是有产品既有他们的特性，又能补充他们的不足。在我们的体系内你能看到，但外人又不知道。
吴旦：HPL是一个初步尝试，有尝试就要有学习成本，这样才能累积经验。想达到目标至少要一年的时间。
吴旦：办好一个比赛有几个很重要的维度：谁来看?怎么组织这帮人来看?怎么去让这帮人很爽地来看?
还有我们之前举办比赛，一天排满了各种游戏。但来的玩家可能不爱看自己不玩的游戏，那他们只能在现场坐一天浪费时间。但我们已经走过了很多类似的坑，这些都是短暂的。
包括我们刚开始办的时候，都是“你来吧你来吧你来吧!”并没有做运营。但其实这里边是有很多运营可以做的，比如说线上线下的结合。你来现场看比赛，我可以在线上给你一些不影响经济系统的小荣誉，这代表你是真实的粉丝，在群体里有更大的威望、号召力。这也是我们和传统体育的区别，我们可以深度运营所有的粉丝。
吴旦：这个统计不出来。我还是举赛车比赛的例子，你转化了多少人去买了宝马车是很难统计出来的，但是赛车比赛对宝马的品牌和销售肯定有促进作用。移动电竞的赛事和游戏之间也是如此，它是一个相互推相互扶持的过程，真实的效益很难被统计。
但我们最终的发力点仍然要基于这件事情，为玩家提供一个很大的氛围，真正影响他们的生活，让他们觉得必不可少。比如我在玩游戏，不玩了又可以在网上随时看到你的比赛，或者我还能陪女朋友去线下看你的的比赛等等。都是围绕他的生活小米产品线图，侵占他的时间，商业形式的最终目的都是抢用户的时间。
吴旦：所有活动类的公司最终的营利模式都是招商。像湖南卫视、浙江卫视，他们都要靠招商来填他们的利润。而招商的本质就是商家对你观看数量的认可度，所以我刚才说我们需要主流人群的认可。主流人群的认可，就意味着商家对你招商的信任，而所有的异业合作都在不断地铺垫主流人群的认可。
目前我们并不寻求在异业合作上赚取多大的利润，我们的目的在于，让他们认识到我们的赛事、我们的游戏能接触到的新兴人群和传统人群不同，而且用户量也很大，让他们不断地去学习和感受。这个会在未来逐渐放大，最终甚至我们赛事的招商和广告会和湖南卫视很的黄金综艺节目差不多，这是我们的方向。
吴旦：我们有一个制作人的茶会。因为我们每个月都发产品，所以我们每个月发成的产品的制作人、营销负责人、运营负责人都会来给我们所有在那个领域布局的产品线的制作人做一个分享。
比如说《巅峰战舰》，就会分享在研发、发行、运营、市场营销方面的经验，以及踩过的坑。因为我们大部分的产品都是移动电竞产品，所以大家会讨论什么交互方式好，什么推广方式可以...比如说移动电竞产品要拉用户，那到底怎么去拉?比如怎么让一局比赛之后所有的人都兴奋?比如最近《守望先锋》很火，我们就对它也进行了研究。
总之这是一个很神圣，偏科研感觉的茶会，并不是非常功利的。我们从来不讨论商业化怎么做，讨论的都是玩法、感受、运营上的东西。我们的产品也好，外部的产品也好，大家一起讨论，然后落实到一个集体的价值观和方里。
吴旦：有啊有啊，就是我。这是我原来在真格的传统嘛。我真的很喜欢搞这种事，就是能积累经验和方法，将之传承下去，并通过互相交流带来新的东西。
但所谓的竞争往往只是你太看重这个竞争才是竞争，真正的竞争都是自己跟自己的博弈。如果连一个茶会你都觉得是在竞争而不肯来分享的话，那你格局就太小了。应该看到的角度是通过这样的茶会，让自己变得更强，吸取更多的养分。如果一个制作人连这种格局都没有，那他们进不了我们的体系。
吴旦：我们不做刻意的平衡，最终就是数据说话。我们有很多立项，也有引入了很多产品，在上线那一瞬间还是要数据。
吴旦：我们会有内部定级的，比如说你测试数据达到多少就是S级。游戏毕竟是一个商业和感情创造相结合的过程。
渠道想要用户量和收入这两点，用户量来自于内容好坏，内容好就能吸量嘛;收入也是一样，内容好能吸量最终就能变成钱，所以最终还是看选产品的能力。
问题：你们和主流渠道的关系不错，但产品大部分又都是细分领域。在发行时，你们如何考量在主流渠道的和细分渠道的投入?
吴旦：像我们这样的发行商会被格式化看待，总觉得我们会搞定大厂，渠道关系很硬。但是其实我们在内部发行产品时会梳理得非常细，我们几款产品在细分渠道都做得很深。我们会给产品一个明确的定位，先有定位才能知道它属于什么渠道，比如说二次元或军事。
吴旦：所谓的大厂小厂都不重要，重要的还是你本身内容制造的能力。比如你看《球球大作战》是一个大厂出来的东西小米产品线图，但他内部其实是很小的几个人的团队在做这个东西，他并不知道这个事能做得这么大。
假设你的内容创作有极大的优势或创新，那你就有变大的可能。大厂小厂只会让你的心态有一些变化。比如小厂在制作的过程中可能会对很多事情妥协，你认为这么做才能让渠道喜欢，这是小厂最容易有的心态;但对大厂来说，我搞得定渠道。不过做事的人始终要想清楚。
吴旦：核心还是对市场的判断。在我看来，首先产品的入门门槛必须非常低所有的IP都是为了降低入门门槛，直接进来就有代入感，用什么样的角色有什么样的技能，这就是IP唯一的价值;
MOBA就是最典型的，入门门槛不高，不需要刷本，不需要和一堆人谈话才能进入一个地图。他上来就能体验本质，然后收费不要太狠，而且能辐射超大用户量。为什么我说ARPG和MMO最终只是一个IP向的东西，因为他那个内容就总有尽头，而且不能满足大多数人的胃口。
吴旦：不是说它是伪命题，比如《花千骨》，那个时候还没有很多人看重IP价值，他的操作反而真正符合商业规律，作者得到他所应得的，研发也得到他所应得的。他们很公平的看待这个事情，最终所有人都赚到钱。那很开心。但如果IP觉得这个事全是自己的功劳，那就产生了一种畸形的心态，这种心态反而会破坏商业的平衡。
影游联动本身是符合商业价值的?你要推一个To C端的游戏，核心就是营销嘛，你要有用户进来。影游联动能让那一瞬间的市场升量得到利益最大化，因为“影”本身赚钱有限，游才能赚钱。这件事本身没有错。
83版中国香港的《射雕英雄传》看过吧，在那个时候看得特爽。但以后你就没多大动力去看其他乱七八糟的《射雕英雄传》了。这和玩游戏是一样的，IP带来的代入感其实不是玩家真正追求的，玩家真正追求的还是一种对新的东西的感受，回归到游戏的本质，玩开心嘛。所以我们其实不太看重IP，我们真正看重的是玩法的创新。
IP这个生意是很伪命题的，现在乱七八糟八的各种IP公司把IP看得太重要，张口就是流水多少，分成多少，代理金多少，谈的很死。这种方式会让整个生态链里没人能赚到钱，研发赚不到钱，发行赚不到钱，渠道也赚不到钱，IP方可能赚到钱，但IP方本身又不是这个行业最重要的。所以这种生意模式再往后走很可能出现大的断裂，我觉得这是不科学的。
问题：你在真格的时候，投资游戏的成功率非常高。但到英雄互娱之后，现在能作为收入支柱的产品还是早期的两到三款。为什么成功率降低了?是因为市场竞争更激烈，还是说你本身身份的转换食品产品测评表格式。
做游戏需要时间小米产品线图，做投资也需要时间。很多我当年投资的团队，做出成品也都是在今年。所以你要看我们2016下半年，这个时间段才能真正代表我们在过去的布局。
问题：外界普遍认为英雄互娱的资本运作能力很强，你觉得你们的资本要强在哪里?或者对你们的助益在哪里?
吴旦：首先我们资本能力强，其实来自于我们对资本的态度。我们对资本是一种很虔诚的态度，从来没有让投资人亏过钱，这是我们很重要的一个准则。融钱是最开始的开始，让他们挣到钱才是真正要做的事。比如我们在天使轮融资的时候，已经有很多人给我们开到30亿，50亿，但是我们还是按最早的价格融了红杉、真格和华晟，告诉他们，能帮他们赚到钱。
这种态度就是我们不算小账算大帐，在那一瞬间融资金额的差距是笔小账，但他们能进来给到的建议和价值是一笔大帐。所以我们资本能力强就强在我们很真诚很通透，而且和资本互相理解。很多人不理解资本，就觉得我要搞笔钱进来，然后显得老了，这种态度其实并不好。尤其在中国，这种短线的情况太正常了。
吴旦：所谓的中小也好，大也好，我们也是从小过来的食品产品测评表格式，他并没有什么绝对的态度，也没有绝对的方法，而在于你那个人是否具备这样的能力，而这个能力体现在很多地方。
比如说，你过去积累的别人对你的信任，过去积累的做业务能力带来的影响力，包括你这个人谈判时候对人的影响力，怎么谈判，怎么去设计结构，这是一个很综合的过程，它跟公司规模大或小没有关系。
吴旦：有。战略就是一切服务于主营业务，即游戏的发行和电竞的发展小米产品线图，我们所有的投资都是围绕着上下流产业链去布局的。
iPhone的出现是整个时代的开端，而第一代iPhone是在2008年，那用第一代iPhone的小孩现在才8岁，他们甚至可能一辈子不开电脑，这种习惯是不可逆的。比如对我来说，每天晚上回家就看iPad，电视好像都是一种壁垒。这帮人成为主流人群还需要一段时间，但他们已经不可逆地不会碰其他终端了。
吴旦：不是停滞。在一个好东西出现之前，你永远都不知道它有多好，所以你很有可能认为这个市场的品味在停滞。但品味本身又是件很天然的事。
比如《守望先锋》，它做得真的很极致。在传统意义上它的画风很欧美，很多中国的从业者都会觉得它太欧美了，但它势必会变成一个很大众的游戏。当好东西出现在你面前，你对他的认可是一个天然的认可，不是因为我们的品味不够，而是因为我们没有人提供真正好的东西。
这也是为什么我觉得我们公司有优势，整体品位的提升是属于年轻人做的事情。我们这帮人相对于同行那帮人还是有些品位的，看我们的装修就知道了。在我看来，行业整体的品味有待提升。
问题：在应书岭口中，他似乎认为英雄互娱是一家移动电竞的公司。现在你们网站的的副标题又变成了互联网体育。那你希望英雄互娱未来发展成什么样子?
一直以来我们的做事方式都是这样。产品布局也好，做事方式也好，搭建结构也好，外面可能会讲我们是野路子，但实在来说，就是要有创新概念。
吴旦：我们在立项和引入产品时，其实会更多地考虑机会，而不是更多考虑风险。任何事都有风险，但我们不会去看重这个东西。
没有竞争对手这件事是我在真格学的。徐小平老师一直和我分享，为什么新东方能成，而且和别的公司拉开很大的身位?就是因为他们抓住了自己认为对的事情。
竞争对手怎么做是别人的情况，但你的情况和所有人都是不一样的。你只要考虑好自己能做成什么样，什么样好，然后奋力往前跑。
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