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当然，随着两者不同类产品的发展及商业化的探索，平台类产品和独立品牌类产品都开始向对方的领域进行发展
当然，随着两者不同类产品的发展及商业化的探索，平台类产品和独立品牌类产品都开始向对方的领域进行发展。
针对平台类产品来讲，随着商业化发展也会诞生出独立品牌类产品的特性。例如：在今年疫情影响，如果用户在OTA上进行了退票行为而行为受阻的话，用户不会主动去考虑B端供应商自身是否出现了供血能力不足的问题，而是会首先对平台进行指责及申诉。
而针对独立品类产品来讲，刚刚发生的“百程网”清算的事情可以说是一个以签证为核心业务起家后大举发力目的地相关服务模式而失败的案例，究其原因在线旅游实属红海行业，而签证业务也不再是游客首选刚需业务，在发力晚于主流OTA后其商业逻辑很难实现闭环。
综上所述，两个产品相互渗透是必然的结果，而结果达成前的风风雨雨绝大部分起始于用户心智层面的预期问题（对产品的初次印象），这是不能已平台或独立产品自身的意志强行转移护肤品测评网站，是需要两个产品的负责人在长期的商业探索中产品bf是什么意思，明确产品当下属于何种类型的供给方法后，确认我们该怎样做供给侧的画像。
跟用户画像类似，我们也需要一套供给侧的画像描述，而且这个描述应该是有用户画像、用户价值作为先决条件的，即我们需要获取什么样的用户、需要创造什么样的价值，再考量什么样的供给侧能够完成这样的逻辑，最终获取对应的供给侧角色和资源产品包括哪五个层次护肤品测评网站。
案例拆解（以旅游业平台类产品为例）：如果我们做的是ToB端的旅游资源交易平台，那么为采购人提供目的地旅游资源商品的就是供应商，而作为供应商的画像相对清楚，大概可以分为以下3者：
公司成立景点所在辖区（海外&国内）是景点的主要分销商，在价格上有比较大的优势，会提供已景点为主要卖点的套装型产品（景&酒打包等等）产品bf是什么意思产品包括哪五个层次。
以公司所在地域的游客属性产出匹配的产品（机&酒&景）进行售卖。 针对这3中用户结合平台采购人的画像属性，我们需要在平台前期运营中（或是MVP版本）对
画像进行深度的拆解，因为它相对于“景区”会提供更多中的产品（机&酒*司），相比“批发商”能够提供更直接的产品价格及目的地一手服务。
当然通过上面的描述，是我们对于供给侧用户画像的推演方法。不管是平台类产品，还是独立品牌类产品，除了这类非常接近用户画像的供给侧画像，还要考虑一些画像，就是要确保最终提供给消费者的功能和服务的体验，整体供需中还需要哪些角色。这个通常需要有丰富的行业知识，是较难决策的。
如图所示，这是一个简化版的旅业ToB平台的供给侧逻辑示意图。我们可以通过图中描述的几个流程对采购方及供给侧方进行针对性的需求分析。用户的价值决定了供给侧的价值，也就是说，我们认知到了产品或者服务的核心价值是什么，就更改把这个价值做好。
案例拆解：针对OTA平台来讲，旅游商品的多样性以及出现问题的后的处理能力（稳定性）是非常重要的用户需求，因为我们可以看到大多数的OTA平台都是尽可能的做好这两点，它们会尽可能的拓展产品供应商（招募更多的商务，布局更多的目的地）并且他们会在人工客服及智能客服上进行长期重资金的投入。
等这方面的体验相对完善后，大部分用户关注的就成了我是否可以在平台上为我自己定制独一无二的行程产品bf是什么意思，于是OTA纷纷开始发力定制游业务并为此在后端搭建相关系统。
对于供给侧角色来讲，会随着产品在判断核心用户价值和逐步进化的过程中同样产生变化，这是就需要我们对当前的用户价值进行重新判断，得出哪件事是最重要的，而我们应该由哪个角色去完成这件事。
供给侧画像并不单单指第三方的供给、合作伙伴、合伙人、员工这样真实存在的人或物，也可能是人脉、资源甚至是钱。这也是为什么当你把一个逻辑完善、价值分析很清楚的旅游创业项目展示给投资人，却没有一个旅业出身的合伙人时（或有丰富旅行经验的人），投资人都不太会给你投资的原因。
本质上就是因为无法看出你及你的团队能否做好供给侧，甚至由于对行业没有深入的了解都不清楚需要什么样的合作伙伴。
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