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有些管理人员甚至直言“公司可以更早进入新的细分市场、大胆与供应商开展材料技术合作”等等。但实际上这是一家勇于创新的企业，从品牌传播、品牌零售、渠道升级，到现在的多品牌战略，这家公司通过一系列适时的创新，始终走在行业的前列，而且创始人已将“创新为生存之本”写进企业文化的价值理念之中，此外在与创始人的交流中，我们也能深切感受到其“居安思危、创新发展”的经营意识，可见创始人有着典型的风险中立者特性。
众所周知，华为是一家创新领先的优秀企业，我在与一些华为中高层管理人员交流中，很多人不约而同讲到，如果“因循守旧，华为活不到现在”。但华为创始人任正非先生在谈及华为迄今成功的诀窍时现代最新科技有哪些，认为“华为迄今的成功是因为华为成立至今很少犯错误或很少犯大错误”，甚至避谈创新。此外，我们知道美国硅谷是世界知名的创新性企业聚集地，但有调查发现很少硅谷企业会将创新写入其企业文化之中，因为这些企业认为创新是一种自然而然的活动、是一种必须具备的意识、是一种潜移默化的文化创新发明介绍。
为什么中国企业家与经理人在创新理解方面有那么大的差异？中国企业到底需要什么样的创新？创新难道仅仅是企业家的职能吗？
从经济发展的角度，熊彼特将企业创新定义为“新组合”，包括新产品（或新特性）、新技术（或新生产方法）、新市场、新供应链、新组织等五种情况。《创新者窘境》作者Clayton M.Christensen提出了“破坏性创新”概念创新声卡官方网站，认为这是后发企业超越领先企业的重要原因。斯坦福大学教授谢德荪（Edison Tse）将创新分为二大类，即一是科技创新，或称始创新，指有关大自然规律的新发现，包括新科学理论和新科技。二是商业创新，指创造新价值的创新，商业创新又分为流创新和源创新，后者以推动新价值理念，引导其他相关成员加入及整合大家的资源和能力来满足市场需求，并以此开拓新市场，引导消费，如苹果公司现代最新科技有哪些。现在越来越多的优秀企业都在开展源创新。
我们经常谈及的市场地位、市场份额、品牌影响等仅仅是企业成长中的管理课题而非经营课题，创新的目的是解决企业经营命题。那么，创新就是为企业创造新的价值的活动，我称之为价值创新，即为客户创造满足其显在或潜在需求的新的价值，这样的话，创新活动必须要与市场发展趋势相吻合医疗app创新点，发生市场“共振”，创新就是创造新的价值，可以表现为企业（长短期）经营利润的增长，那些不能为企业带来收益的、不能形成盈利模式的活动显然不能称之为创新。
按照以上对创新的定义医疗app创新点，那么企业的创新形式就并不一定是指颠覆性的、大开大阖的创新活动，还包括那些能给企业带来经营效益的、与行业发展趋势相吻合的创新活动。
众所周知，日本制造型企业以改进型创新见长并有着深厚的技术积累，虽然日本家电等终端消费品制造企业因其迟缓的市场响应能力而逐渐衰落，但日本工业产品制造企业仍值得我们学习，像日本发那科公司、日本安川电机与德国库卡机器人和瑞士ABB并称为全球机器人领域的“四大家族”，目前占据了中国机器人产业70%以上的市场份额，并且几乎垄断了机器人制造、焊接等高端领域。
这些日本制造企业强大的背后是其长期恪守TQM（全面质量管理）、矢志追求持续改进的原因现代最新科技有哪些。对于现阶段很多中国制造型企业而言，我们尤为需要这种见微知著的创新精神。
除了破坏性创新、工匠式创新，其实还有一种创新值得关注，本文称之为延展式创新，即企业通过对核心技术或产品的市场性升级，使之增加新功能、新性能、新价值，帮助企业突破现有市场瓶颈或者进入新的市场，并最终赢得新的经营增长。延展式创新主要指产品创新，旨在提醒企业更加科学地规划其产品线的宽度和深度。
我们有些企业谈及创新，总理解为“大改革、大突破、新产品、新市场、新模式”等，甚至误认为创新就是对以前的否定。我们需要改变我们对于创新的理解，创新也是一个积累的过程、一个传播的过程，更多是一个量变到质变的过程。
现代企业之间的竞争最终还是要回归到产品或商品的竞争，并非是我们惯常认为的技术方面和管理方面的竞争。随着近些年移动互联网产业的快速发展，国内一些制造型企业更加热衷于商业模式创新、管理创新、营销创新等，这似乎有点本末倒置，令人担忧，因为这类管理创新更应该是学者和咨询顾问的工作而非企业家的主要职能。像大家熟知的华为，始终秉持“一手抓价值观，一手抓客户管理”的原则，虽然不断进行管理投入，但其目的是将复杂组织的管理趋于简单化。国内一些知名学者，像吴春波、施炜、陈春花等，长期致力于研究华为的管理实践，但迄今并没有看到华为提出了创新性的管理模式或范式现代最新科技有哪些现代最新科技有哪些。
我们研究中发现，国内外一些优秀企业大多专注于打造产品力，像苹果始终追求每一款产品都要给消费者带来一种卓尔不凡的价值体验。
国际体育品牌巨头耐克，在上世纪70年代创立之时，创始人之一的鲍尔曼开始背着鞋穿梭于美国的每一个运动场，抓住每一个体育比赛的机会，利用运动员比赛间隙休息的时候，鲍尔曼将鞋子拿给运动员试穿，尽可能多的收集每一个运动员的意见，并进行不断的试制、试穿，虽然一款鞋需要花大量的时间进行设计修改，但却保证了每一款鞋都能让用户得到极高的体验。这也是耐克为什么能快速赢得市场认可的重要原因。
国内优秀家电厂商之一的海尔就是曾经依靠产品创新领先行业内的竞争对手，但近年来沉湎于管理创新的海尔创新发明介绍，反而在市场表现方面明显落后于近些年专注于产品竞争力方面的格力和美的。此外，我们也注意到像阿里巴巴这样的互联网平台企业，其实也在不断打造其诸如阿里云、支付宝等核心产品。一家没有核心竞争力产品的企业是难以生存的。
从消费者角度而言，产品通常包含五个层次的含义，即核心利益层、一般产品层、期望产品层、延伸产品层、潜在产品层。国际品牌企业的产品竞争大多聚焦于第四层和第五层，而我们国内有些企业的产品竞争仍停留在第三层次或者更低层次，前者我称之为价值型产品，后者我称之为功能型产品。这也是我们部分企业产品总予人“低质低价”印象的原因之一。中国制造型企业尤其是终端制造型企业，正面临从功能型产品向价值型产品转型升级的重要时期，所以我们认为产品创新是中国制造型企业创新的首要任务。
此外，市场创新或者如何进入新市场也是现阶段中国终端消费品制造企业创新的重点之一，原因是中国消费市场正进入品质消费、个性消费、品牌消费和智能消费增长的窗口期创新声卡官方网站创新声卡官方网站，中产阶层的消费市场即将迎来“井喷期”，被高房价抑制住的消费需求将得以释放。
根据世界银行（2009）的标准及估算，2009年中国中产阶层的人口数量占比为12%现代最新科技有哪些，约1.58亿人，预测2020年中国中产阶层的人口数量占比将达43%。据不完全统计，2017年国内消费市场规模约为35万亿元，2020年有望达到45-50万亿元规模。中国消费者行为习惯正在发生深刻变化，企业如果不能及时因应这种市场变化，就会惨遭淘汰。
中国终端消费品市场正进入细分市场的时代，过去那种靠一款产品打天下的时代正在过去，而这种终端消费市场的变化必然也会引致工业品市场也越来越细分化，要求企业越来越要重视产品线管理。市场创新要求企业要具有敏锐的市场洞察力和快速的市场响应力，善于发现新的市场机会，进入并占领新的市场，市场创新和产品创新是一个硬币的二面，相辅相成。市场创新一方面可以化解企业过剩的产能，另一方面又可推动企业产品创新或升级。
首先要建立健全战略性市场管理职能，专注行业发展趋势、竞争动态创新声卡官方网站、消费者行为等研究，识别并管理好克莱顿·克里斯坦森所说的“破坏性技术创新”。其次要建立科学的细分市场管理模型，有些终端消费品制造型企业喜欢用消费者收入水平和产品功能来划分细分市场，这种方法过于粗糙，而且有时候很难识别目标消费人群，我们建议从人口统计特征和产品价值二大维度来划分细分市场，这有利于更加精准地识别并锁定目标消费人群。最后需要强调的是，企业产品力是产品创新积累的结果、是专注市场创新的结果，企业一旦选择一个足够广阔的事业领域，就要保持足够的战略定力，深耕市场、延展市场。
至于现阶段中国企业的管理创新，本文认为主要是组织管理创新，随着互联网、物联网的快速发展，企业商业模式、运营模式正在发生深刻变化，组织“扁平化、大部门化、大平台化、小经营单元化”的趋向越来越明显，传统的基于流程管理的ERP（资源信息管理）系统将逐渐被基于感知联接的大数据管理系统所取代。
创新难道仅仅是企业家的责任吗？企业管理人员不应该承担创新风险吗？这是现阶段中国企业经常面对的管理困境。
很多企业都聘请了大量职业经理人，职业经理人习惯于专业的履责、执行，往往不愿意承担风险，一旦感受到风险压力，职业经理人的腿并不受老板控制，这往往是一些企业老板在职业经理人管理过程中面临的最大苦恼。
企业成长理论领域的著名经济学家伊迪丝·彭罗斯认为，企业管理人员不仅要提供管理服务，也要提供企业家服务，只是随着其组织角色的不同而对其二种服务要求的程度有所差异，前者指执行企业家计划，也是我们常说的履行职位职责，多属于事务性职能；后者指那些对企业运营或经营有贡献的服务，包括新想法（尤其是产品、定位、技术上的新变革）创新声卡官方网站、帮助企业引入战略性稀缺人才、新融资、企业管理组织的基础性变革、扩张路径选择等，也就是我们常说的“立足岗位的创新”。
一方面要检讨、重塑企业的组织责任体系，让管理人员承担更大更多的管理和经营责任，另一方面要进行激励机制创新，包括引入时下比较受热捧的事业合伙人机制等，为创新者提供动能保障，而不是容错制度设计。
在当下中国这个充满不确定性的时代，企业也进入了快速优胜劣汰期，一批优秀的企业涌现出来，一批辉煌的企业没落下去，创新不一定能让企业获得成功，但不创新则注定衰亡，企业如何选择正确的创新路径和模式就变得至关重要。我们期待越来越多的中国企业在创新中成长，在成长中创新。返回搜狐，查看更多
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